跨越寒冬，中国企业如何保持自己在山头的优势？

作者：丁威旭、李平

编辑：刘洁

本文摘编自《T型模式：成就专精特新企业的底层逻辑》

“聚焦与余光”经授权发布

伴随改革开放 40 余年的发展，中国已经跃居成为全球第二大经济体，我国中小企业，数量超过了5200万户，占当年企业总数的98.4%，吸纳就业占全部企业就业人数的79.4%。中小企业成为我国经济发展的基础和社会稳定的支撑。专精特新企业是指具有专业化、精细化、特色化、新颖化特征的中小企业，是推动产业升级、增强经济韧性的重要力量。这个概念由工信部于2011年首次提出，历经时间的检验，依旧在中小企业发展中发挥着重要作用。

然而我国专精特新企业在某些方面与西方发达国家的相比仍有一定的差距，特别是处在价值链上游的“五基”领域（即基础零配件、基础材料、基础工艺、基础设备、基础软件）的差距最为明显。众所周知，“五基”领域又是解决“卡 脖子”问题的关键所在。

西方通常用由德国管理学家赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）提出的“隐形冠军”来形容全球市场份额排名前三或国内前三、年收入低于50亿欧元（约人民币400亿元），以及不被大众熟知的企业。笔者在有关“专精特新”主题的讲座中，经常遇到一些企业家听众问到一个问题：专精特新企业是不是类似于德国的“隐形冠军”？通过下面的表，读者应该能看出区别。

中国专精特新企业和德国“隐形冠军”企业的区别

60%以上的德国“隐形冠军”企业都是 B to B（企业对企业）制造业企业，并且聚焦在细分市场的高端。中国专精特新企业同质化程度相对较高，竞争优势区分程度尚不如人意。这也间接导致在全球市场占有率上，中国的专精特新企业很少可以达到全球前三这一现状。

回想您的企业，是不是在过去几十年中借助巨大的内需市场而崛起的，而且是以成本与对本土市场深度把握为其核心优势的。可能是从产业低端起步，下游市场导向，在模仿西方发达企业的过程中不断发展起来。

在增量时代，企业的核心使命就是“增长”！只有业务增长的企业才能给员工较好的收入，同时员工有机会快速成长；只有增长的企业才能得到股东的高度认可，同时获得较高的市场估值；只有不断增长，企业才能为客户创造更多价值；增长的企业对提供就业岗位、稳定社会秩序也具有重要的意义。

在存量时代，有质量的生存是首要，熬过周期的波谷，我们更建议参考“精一赢家”（专精特新企业与单项冠军企业的统称），专注某一领域取得较大市场份额和一定技术突破之后，大胆尝试并积极努力向相邻市场拓展，将业务延伸至周边相关领域，尤其是其核心技术的非常规或非常态的全新应用场景。

例如参考德国“隐形冠军”企业克恩-里伯斯（Kern-Liebers），它所生产的弹簧产品，使用场景较为广阔，可用于汽车安全带领域，还可用于家电、电工工具、高铁接触网等众多应用场景。

参考宁波余姚的舜宇光学的成长模式，起初它只生产普通光学镜头（如相机镜头、显微镜镜头、望远镜镜头等），后来逐渐扩展到生产手机镜头、监控系统镜头、医疗镜头，最近进入车载智能镜头、智能制造相关镜头等新兴领域。它始终聚焦在镜头技术方面专精深耕，只是把镜头技术的应用拓展到广阔的多元场景。我们将之总结为“专精核心能力的应用多元化”。

在充满高度不确定性的今天，其实是时代给现代企业带来新的机遇与挑战。为应对高度不确定性的商业环境，企业的成长模式需要遵循企业长远发展规律的路径，而不是一成不变。

什么样的模式是遵循企业长远发展规律的呢？在此，我们提出T型模式。T型模式概括为6个字：深挖洞、广积粮，正是“一专多能”的生动体现。像字母T一样的一横一竖的横纵布局，提升了组织韧性。

“一专多能”的 T 型模式辨析

回到刚才的例子，无论是“隐形冠军”克恩-里伯斯还是舜宇光学，都遵循了T型模式的发展路径。在《T型模式》一书中详细介绍了这个模式的含义和应用，为专精特新企业家掌舵杨帆、迎击风浪提供了一个清晰的路线图。

在研究中国企业发展模式时我们会发现，有很多企业在一段时间内取得了辉煌的成绩，但是并没能一直保持竞争优势。企业只有经受住了时代风浪的考验，才能算是顺应时代，才会被证明是有效的企业发展路径。这正是再次提出警醒的时候：没有永远成功的企业，只有顺应时代的企业。衷心希望企业家能理解T型模式的含义，并成功应用于自己企业的经营和管理中。